Через кризисы к звездам
Уже в 30 лет начинающий предприниматель Дмитрий Симоненко олицетворял собой типичную «американскую мечту»: молодой успешный специалист, получивший престижное образование в США, успевший поработать на крупные корпорации, амбициозный, перспективный, полный прорывных идей. В 2000 году Симоненко создал стартап, за который ему уже спустя восемь месяцев после запуска предложили $40 млн. Достигнув многого в чужой стране, получив американское гражданство, он вернулся в Россию, чтобы строить бизнес дома. «Сумасшедший!» — говорили ему. Но, несмотря на скепсис окружения, Дмитрий добился впечатляющих финансовых результатов.
Путь к высоким достижениям не был ровным, это была удивительная история ярких успехов и эпичных провалов. Однако возникающие сложности становились не тупиками, а новыми поворотами, мощными трамплинами и стимулами добиться осуществления своей мечты.
Книга Дмитрия Симоненко «Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании» — увлекательный рассказ об этапах создания проектов, о бесценных жизненных уроках, которые автор вынес из своих ошибок, о его неожиданных инсайтах. Вы найдете в книге проверенные опытом стратегии привлечения инвестиций, узнаете, как нанимать лучших сотрудников, превращать недостатки в свои «фишки», найти свое конкурентное преимущество. И, что самое важное, увидите, что обернуть себе на пользу можно даже личные и профессиональные кризисы.

Бизнес-идея на 40 миллионов долларов
Карьера Дмитрия Симоненко в Америке шла в гору, он зарабатывал все больше и, казалось, вот-вот осуществит свою мечту. Но в 1997 году случилась командировка, которая изменила его жизнь. Он приехал в Москву, чтобы поработать на компанию Qualcomm. Дела двигались хорошо: за три месяца был подготовлен весь дизайн, проект подходил к концу, но вдруг Дмитрий понял, что не хочет уезжать.
Дмитрий давно задумывался о том, чтобы перестать «работать на дядю», но решился на это именно в России. Первая идея была простой и банальной — интернет развивался бешеными темпами, всем были нужны сайты. Симоненко подумал, что сможет делать их в России дешево, а затем дорого продавать в Америке. Они с партнером занялись программным обеспечением для автоматизации веб-­хостинга ровно в тот момент, когда о сайтах и хостинге задумались все.
Но возник вопрос: кому эти сайты продавать? Как напрямую добраться до людей, которым нужна разработка и дизайн сайтов? Дмитрий рассудил, что, скорее всего, эти люди окажутся среди тех, кто только что зарегистрировал новый домен. Теперь, когда у них есть имя, нужно разработать сайт — это же логично.
Он стал разбираться, как регистрируются домены, и наткнулся буквально на Клондайк. Выяснилось, что единственный оператор, который этим занимался в США, брал комиссию $140. Причем половина суммы — стоимость самой регистрации, а вторая половина — плата за предоставление адреса сервера, который клиенты даже не обязаны использовать. При желании эту нехитрую операцию можно сделать и самостоятельно, но большинству людей разбираться было лень, так что они продолжали платить двойную цену — свое­образный «налог на лохов».
Дмитрий с партнером сделали сайт domainforfree.com. Суть была простая: ты приходишь, платишь $70 вместо $140 и регистрируешь свой домен. А дальше готовый скрипт автоматически прописывает все настройки совершенно бесплатно. Все данные клиентов проходили через domainforfree.com, поэтому его создатели тут же получали заказ на разработку сайта.
Трафик на ресурс зашкаливал уже через несколько недель. Партнеры поставили пару рекламных баннеров — и только на них стали зарабатывать $10 тысяч в месяц. Дополнительно создали интерфейс, чтобы пользователи сами могли управлять своим хостингом, не вникая в технические детали. Получилась виртуальная панель управления сервером через браузер — так появился Plesk.
Через полгода ежемесячная выручка компании перевалила за $100 тысяч. Бизнес стал машиной по производству денег, неудивительно, что Дмитрию Симоненко позвонили из американской компании Rackspace и вежливо поинтересовались, не хочет ли он продать свой стартап. Предложили $40 млн — огромную сумму за проект, которому не исполнилось и года.

Что было дальше?
Настоящее фиаско! Перед сделкой американцы приехали в Россию, чтобы посмотреть на бизнес, который собирались приобрести. Гостей приняли со всей широтой русской души — баня, застолья, стрельбища… Пока Симоненко развлекал партнеров и примерял корону нового Билла Гейтса, случился коллапс на рынке, повлекший колоссальные финансовые потери. Акции доткомов рухнули на 70%, сделка сорвалась. Основатель стартапа остался с долгами и горьким разочарованием, но вынес для себя ценный урок.
Урок 1. Успех может парализовать так же, как неудача.
«Если бы та сделка состоялась, я точно возомнил бы себя абсолютным гением, — уверен Дмитрий. — Я уже был близок к этому состоянию, и $40 млн на счету замуровали бы меня в нем. Этот урок очень хорошо вправил мне мозги — он точно стоил тех денег, которые я за него „не получил“. С тех пор я не терял голову при виде любых денег, обещаний и надежд».
Спойлер: Дмитрий Симоненко стал миллионером, но не в этот раз. Как ему удалось справиться с «черным лебедем» и вылезти из долгов?

Как голую идею превратить в востребованный продукт
Следующая компания Дмитрия, получившая название Innalabs, возникла благодаря всего лишь одному изобретению. Это было устройство, при помощи которого можно отслеживать перемещения в трехмерном пространстве. За основу взяли ферромагнитную жидкость, восприимчивую к магнитному полю и используемую в огромном количестве приборов — от динамиков до печатных устройств.
Тут не было ничего нового и сверхъестественного, однако Дмитрий с коллегами впервые придумали использовать разработку в игровой индустрии — в контроллерах для виртуальной реальности и 3D-игр. Симоненко полетел в Токио, где встретился с представителями крупнейших компаний — Sony и Sega, а затем в Сиэтле провел переговоры с представителями Microsoft. Компании устройством заинтересовались, но…

Что было дальше?
Платить деньги за разработку никто не захотел. Производителям нужна была компактность и супернизкая цена, а прибор Innalabs оказался дорогим и слишком громоздким. Да, он решал реальную задачу, которая существовала на рынке, но из-за особенностей конструкции был совершенно неконкурентоспособен. Другие решения — гораздо более эффективные, дешевые и технологичные — не заставили себя долго ждать. Через два года аналогичный трехмерный джойстик выпустила компания Nintendo, положив в основу ту же идею, но совершенно иные принципы реализации. Их продукт был компактным и недорогим. Это пример того, как идеи, придуманные в голове инженера, без анализа реальной потребности рынка обычно не «взлетают».

Что удалось:
1. Команда правильно определила, что будущее игровой индустрии — за трехмерными контроллерами. Эта догадка опередила время — на тот момент на рынке не было ничего подобного.
2. Получился готовый продукт, который принципиально решал задачу — отслеживать перемещения предметов в трехмерном пространстве.
В чем была проблема: продукт решал задачу лишь в принципе, в то время как рынку всегда нужно конкретное решение конкретной задачи. В итоге нашлись другие умные люди с финансами и ресурсами, которые посмотрели на задачу со стороны рынка и смогли решить ее проще и эффективнее.
Урок № 2. Идеи — не залог успеха.
У вас может быть миллион идей и даже продвинутых инженерных изобретений, но они не стоят ничего, если вы не знаете, как превратить их в готовый, востребованный рынком продукт.

История Innalabs могла закончиться на той первой неудаче, но провальная идея неожиданно вывела компанию на другой рынок.
С игровыми приставками ничего не вышло, но трехмерный контроллер обратил на себя внимание людей из оборонной промышленности США. В Америке существует система финансирования DARPA: это форма частно-государственного партнерства, в рамках которого финансируются исследования и разработки под военные нужды. Система работает как акселератор стартапов: финансирует много проектов, а потом отсеивает самых слабых. Таким путем военные решают свои технические задачи, не создавая собственные институты, а используя инфраструктуру частного предпринимательства. Под это выделяют колоссальные средства — на уровне крупнейших венчурных фондов мира. Компании, получившие транш, далеко не всегда доходят до финала (при этом никого не сажают за мошенничество), но зато они создают продукты, которые востребованы и в гражданском секторе.
На одной из выставок на Innalabs обратил внимание представитель DARPA. Он описал суть задачи, которую надо было решить. Для тренировки солдат в армии им прицепляют к автоматам лазеры. При попадании лазерного луча в специальный датчик на костюме «противник» считается убитым. Так симулируется реальный бой. Напоминает аттракцион Lasertag, только с боевым оружием и на большом полигоне. Но есть несколько проблем. Во-первых, оборудование громоздкое — одна только батарея весит пять килограммов, а еще есть сам лазер, датчики. Все это таскать очень тяжело. Во-вторых, бойцы часто, случайно или намеренно, пачкали датчики грязью, и они переставали срабатывать. В-третьих, от лазера можно было спрятаться за листвой, он не пробивал обычные кусты, что снижало качество имитации боя. И главное — настоящая пуля летит по параболе, а лазер стреляет только по прямой, что тоже снижало эффективность обучения.
Нужно было на основе Innalabs создать более реалистичный симулятор. Заказчики выдали техническое задание, в котором прописали параметры: точность, вес устройства, срок работы, цену. Компания получила первый финансовый транш в $50 тысяч, чтобы проверить, решаема ли данная задача в принципе. Если да, то последуют новые транши на исследования и разработки. И в финале, если созданный продукт будет удовлетворять всем параметрам, то сумма контракта составит порядка $100 млн.
После сделанных расчетов стало ясно, что на базе технологии Innalabs задача никак не решается. Продукт не попадал в указанные параметры — ни по стабильности работы, ни по габаритам, ни по цене. Решив хотя бы отработать полученные деньги, стали копать дальше и наткнулись на открытие: на рынке вообще отсутствуют датчики, которые соответствуют такому техническому заданию. Дмитрий Симоненко осознал, что рынку нужен компактный и высокоточный гироскоп. Если бы он появился, то решил бы огромное количество военных и космических задач. Возникло четкое понимание огромного рынка, его потребностей и конкретного технического задания.

Что было дальше?
В интернете Симоненко нашел статью украинского ученого, который рассказывал об идее гироскопа на твердотельной основе. Предприниматель созвонился с автором статьи и поехал в Украину, где открыл свой офис и продолжил исследование темы. В результате совместных разработок получился готовый продукт — гироскоп, которым сейчас оснащены спутники Google и ракеты SpaceX. Так, потратив несколько лет, кучу сил, нервов и огромное количество денег, команда пришла к пониманию, как нужно было действовать с самого начала.
Урок № 3. Чешите там, где чешется.
Вместо того чтобы придумать продукт и затем искать ему применение, гораздо эффективнее сперва изучить рынок, понять с максимальной степенью конкретизации его потребность и лишь потом разрабатывать технологическое решение, которое удовлетворит спрос. Очень важно уметь вовремя отказаться от идеи, если она ошибочная. Ситуация с трехмерным джойстиком наглядно это показала.

Однако создать продукт и даже подготовить его к продажам — еще не хеппи-энд. Нужно найти первых клиентов, убедить их попробовать, запустить пилотный проект, создать сервис, получить первые деньги, которые уйдут на доработку продукта. Значительную часть проблем невозможно выявить иначе, кроме как в реальной эксплуатации. А еще нужно правильно рассказать о продукте покупателям. Без мощного конкурентного преимущества другие компании быстро вас догонят, и рынок будет потерян.

От продукта к конкурентному преимуществу
Сегодня маленькая локальная компания hobbycenter.ru — номер один в России по продаже радиоуправляемых моделей. Она принадлежит брату и отцу Дмитрия Симоненко. Дмитрий стоял у истоков этого бизнеса и помогал со стратегией. Конкурентных преимуществ у компании было два.
Первое — страна у нас большая, а магазинов с товарами для хобби мало. Двадцать лет назад Симоненко одним из первых понял, что нужно научиться продавать товар через интернет. То есть как минимум запустить качественный сайт. Отец и брат Дмитрия какое-то время провели в Америке, сами были программистами, поэтому хорошо понимали, что нужно делать.
Второе — Дмитрий сел в самолет и полетел договариваться с четырьмя крупнейшими производителями радиоуправляемых моделей в мире. Три из них располагались в Японии: Kyosho, Futaba, O.S.Engines. Симоненко приехал и убедил их дать эксклюзивные права на продажи в России. Компания hobbycenter.ru начала завозить модели легально и дешевле, чем остальной рынок, который завозил их «в черную».

Что было дальше?
Последующие переговоры с другими поставщиками тоже прошли удачно. Поскольку Дмитрий Симоненко уже работал с ключевыми участниками рынка, это вызывало доверие. Но изначально своим конкурентным преимуществом, хотя и неочевидным, он считает английский язык. Почему японцы пошли навстречу предпринимателю? Потому что раньше они не общались напрямую с бизнесменами из России, которые столь же убедительно и уверенно представляли свои возможности. А Симоненко приехал лично, пообщался на понятном языке, и его услышали. Если бы переговоры велись через переводчика, то результат, скорее всего, был бы иным.
Урок № 4. Конкурентным преимуществом может стать любая мелочь.
Главное — замечать их и анализировать, задавать себе вопросы, ставить под сомнение привычные нормы. Если ты пытаешься понять мир, то идеи приходят всегда. Ты понимаешь, что какая-то проблема или незакрытая потребность есть не только у тебя, но и у других людей. Когда находишь пути решения, люди с удовольствием тебе платят. Ключевой вопрос на старте бизнеса: кто я и какое место на рынке могу занять? Ответ на этот вопрос и есть конкурентное преимущество. Даже честные ответы «никто» и «никакое» сэкономят много денег и времени. Если преимущества нет, не стоит совсем вступать в игру.

Пять видов конкурентных преимуществ:
1. Идея и основатель: есть ли у вас какая-то способность, которая отсутствует у конкурентов? Например, знание языка и культурных особенностей.
2. Команда: есть ли профессиональные люди, готовые за вами последовать?
3. Финансы: есть ли у вас деньги или знания, как их привлекать?
4. Производство: можно ли наладить более эффективное производство, чем у конкурентов?
5. Рынок: какова институциональная среда и регуляторная база, в которой вы находитесь? Помогут ли они опередить конкурентов?

Команда мечты: как нанимать лучших людей
Часто конкурентное преимущество строится на команде, а для создания команды все средства хороши. Когда Innalabs перешла к производству гироскопов, стало ясно, что нужны не просто хорошие инженеры, а звезды, иначе настоящего прорыва не будет. Дмитрий решил скооперироваться с компанией, которая умеет качественно делать гироскопы подобного типа. Единственным вариантом была французская Sagem. Она делала гироскоп Quapason, который поставляла производителю навигационного оборудования, а тот, в свою очередь, производил навигационные системы для всех ключевых авиастроителей.
Дмитрий договорился с руководством Sagem о встрече. Объяснил, что у него есть отличный гироскоп, который в тысячу раз точнее того, что делают они. Предположил, что по технологии производства они похожи. Сказал, что у него есть все патенты, прототип, но он не умеет его производить и боится, что потратит много лет. Предложил: давайте сделаем совместное предприятие?
Конечно, они были совсем не против. Настолько, что у Симоненко с первой секунды возникло нехорошее подозрение — больно гладко все пошло, нет ли подвоха? И точно — время шло, а дело не двигалось. И тут Дмитрий узнает, что они подали патент на похожую технологию практически на следующий день после того, как он к ним пришел. Было похоже, что французы хотят технологию взять, а Innalabs — аккуратно слить.
В Sagem был ведущий инженер Жозе Биетиа, который как раз руководил проектом Quapason и запускал его в производство. Симоненко привез его в Киев, чтобы он посмотрел на разработку Innalabs. Его вердикт был таков: «Дмитрий, это настоящее произведение искусства! Симметричная конструкция гироскопа позволяет достичь невероятной точности и не требует сложной балансировки. В Quapason другая технология, там используется два несимметричных камертона. За счет конструкции точность вашего прибора в тысячу раз выше, а себестоимость примерно такая же».
Тем временем переговоры окончательно зависли — стало ясно, что французы уже все увидели и теперь избавляются от Дмитрия и его компании. Наступила очередь Симоненко делать ход конем. Он тоже увидел все, что требовалось, и понял, что ему нужен Жозе, а не Sagem.

Что было дальше?
В голове французского инженера хранились все знания об ошибках, которые возникали в процессе производства гироскопов. А это невероятно дорогие ошибки! Например, он подсказал применять лазер вместо алмазной пилы, потому что в противном случае прибор через полгода покрывается трещинами. В Sagem об этом знали, так как стабильно получали претензии от заказчиков. Там пять лет бились над решением проблемы, затратили $10 млн и наконец нашли выход. Innalabs по такому долгому пути идти не пришлось благодаря всего лишь одной подсказке Жозе.
Вот что значит работать с сотрудником-звездой, который одной фразой экономит компании время и деньги. И таких историй внутри производственных процессов было много. Жозе просто говорил: «Надо делать так, так и так». Через три месяца компания Симоненко выпустила 10 гироскопов, и все работали. Знания инженера оказались бесценны. Конечно, в Innalabs сделали все, чтобы оставить звезду у себя. После обсуждения условий Жозе стал главным инженером компании и остается им уже на протяжении 10 лет. Он подтянул за собой французских коллег, усилил инженерную команду Innalabs. В результате компания отобрала часть контрактов у Thales, переманила клиентов и окончательно превратилась из стартапа в серьезное предприятие.
Урок № 5. Нанимая лучших, вы сами становитесь лучше.
Это дороже, но профессионал, которому платишь в три раза больше, сделает в 10 раз больше середняка. Такой человек сэко-номит много денег и времени. Но самое важное — шансы достичь мечты резко увеличатся. Звезды есть в любой области, и их присутствие в вашей команде часто решает судьбу всего бизнеса.

Но как привлечь в свою команду суперпрофессионалов? Если звезда работает в крупной корпорации, то наверняка у нее хорошая должность и солидный оклад. Что предложить взамен?
Один из лайфхаков: не можешь переманить топового сотрудника — иди ниже и найми его зама. Человек на вторых ролях часто чувствует себя недооцененным и усерднее рвется в бой.

Партнеры и топ-менеджеры: как жадный предприниматель крадет у самого себя
Топ-менеджеры компании — по сути такие же партнеры, как акционеры, даже если это не закреплено юридически. От них зависит, насколько успешным будет бизнес. И точно так же они могут его загубить: предать, слить важную информацию конкурентам. Как-то раз Дмитрий с коллегами занимались сделкой по приобретению одной компании. Ее акционеры в свое время пообещали топ-менеджменту опционы, но, когда пришел покупатель, жадность пересилила — они решили отменить договоренности и забрать все деньги себе. То есть попросту обманули своих людей. Это привело к тому, что менеджеры перешли на сторону покупателя, сообщив ему детали, о которых акционеры хотели бы умолчать.

Что было дальше?
Стоимость компании тут же упала и стала даже меньше, чем выручили бы владельцы, если бы выполнили обещания. А вот обманутые менеджеры все же получили опционы — но уже от нового работодателя.
Урок № 6. Нет ничего важнее, чем отношения между партнерами.
Если у топ-менеджмента нет причин для лояльности, то он может сильно подпортить вам репутацию и повлиять на любую сделку. В этом случае продать бизнес даже за те деньги, которые он реально стоит, не получится.


Сколько денег нужно, чтобы построить бизнес?
Один из главных промахов, который был допущен в проекте Innalabs, — ошибка в расчетах нужного объема инвестиций. Не был учтен цикл продаж, который существует в этой сфере. Была уверенность, что если компания сделает классный продукт, то клиенты в любом случае придут и купят. Продукт сделали отличный и в сроки уложились, но ждать денег от покупателей пришлось почти 10 лет!
Дело в том, что цикл продаж в таких индустриях, как космос, авиация, военная отрасль, очень длинный. Вы продаете компонент, к которому предъявляются исключительно строгие требования, и поэтому он должен пройти дорогостоящие испытания. Это создает первый серьезный барьер входа на рынок. Чтобы продукт начали хотя бы рассматривать, он должен давать какие-то решающие преимущества.
Если все начальные тесты прошли красиво и обещанные характеристики подтвердились, то продукт (в нашем случае — гироскоп) вставляют в навигационную систему и вновь тестируют. Если и тут все хорошо, этот блок навигации вставляют в само изделие — ракету или самолет — и тестируют уже там. То есть гироскоп, прежде чем его купят, проживает три очень длинных этапа сертификации. И когда его в конце концов сертифицируют, еще предстоит дождаться, когда правительство или корпоративные заказчики примут решение закупать эти самолеты. Соответственно, самолетостроители запустят производство, начнут заказывать системы навигации, а их производители — приобретать гироскопы. Только на этом этапе вы наконец увидите деньги. Можно представить, сколько времени проходит до формирования устойчивого спроса.
Но есть и позитивный момент. Если вы все-таки вписались в эту технологическую цепочку, то заказами будете обеспечены на годы вперед. Производители, грохнувшие миллиарды на создание самолета, окупят затраты, только если будут выпускать их тысячами. Дмитрий Симоненко этого не учел. В итоге они сначала долго-долго создавали лучший гироскоп в мире, а потом долго-долго пытались его продать. Снова и снова приходилось привлекать инвестиции в бизнес, который сделал классный продукт, но не имел выручки. Для Дмитрия, как основателя, это означало постоянное размывание его доли. Если бы он изначально, еще на уровне идеи, убедил инвесторов дать много денег сразу, чтобы дожить до первых продаж, то сумел бы сохранить контрольный пакет.
Урок № 7. В голове должна быть детально выстроенная стратегия привлечения денег: когда, от кого, сколько?
Денег надо брать достаточно, чтобы дожить до следующего этапа, когда появится прибыль или новый инвестор. Если вам предлагают инвестиции, но их недостаточно, чтобы добежать до следующего раунда, то лучше отказаться. Соблазн велик, самонадеянность и жадность говорят: «Бери!» — но это путь к страданиям и потере контроля над ситуацией.

Кризис, который подкрался незаметно
Как безнадежную ситуацию обернуть себе на пользу
Одно время Дмитрий Симоненко был акционером компании, которая выпускала медицинский прибор для промывания носа «Долфин». Его партнер увидел такой прибор в США и решил продавать его в России. Он попытался договориться о лицензии в Америке, но там запросили невероятные деньги, и тогда партнеры решили справиться сами.
Медицинские приборы — громко сказано, на самом деле это были всего лишь флаконы из мягкого пластика с крышкой-носиком и пакетики с морской солью. Казалось бы, что тут может пойти не так? Была разработана незамысловатая конструкция и запущено производство флаконов. Уже сделали первую партию, как прибежал бледный начальник производства и буквально упал на колени со словами: «Шеф, все пропало!» Выяснилось, что с мягкостью пластика переборщили — крышечка плотно не закручивается и, если надавить чуть сильнее, резьба проскакивает. Надо всю партию списывать в брак, а это 500 тысяч флаконов, на которые ушли все деньги.
Что было дальше? Партнер предложил не спешить. Покрутил наконечник в руках и сказал: «Слушайте, это же не брак, это „фишка“. Мы так сделали, чтобы люди не травмировали себе нос. Если превысить безопасный уровень давления на баллон, крышка слетает с резьбы и не дает струе воды повреждать носоглотку». Все это написали в инструкции к продукту, и производственный брак превратился в заботу о людях.
Урок № 8. Смекалка и позитивный взгляд на жизнь иногда позволяют увидеть в ошибках возможности, а в отклонениях от нормы — «фишки».

Пример выше — не кризис, а просто нештатная ситуация. Как быть, если на вас налетел «черный лебедь» посерьезнее? Плохая новость: предвидеть или предотвратить внешний кризис (коллапс на рынке, санкции, пандемию) невозможно, на то он и «черный лебедь». Хорошая новость — к кризису можно подготовиться и даже отрепетировать его, чтобы потом действовать увереннее.
В мире полно людей, чья профессия — противостоять негативным сценариям: спецназ, пожарные, реаниматологи, спасатели. Как у них это получается? Путем постоянных тренировок. Если они не заняты делом, то заняты подготовкой к делу. Поступайте так же:

• следите за процессами, которые приводят к накоплению противоречий и угроз;
• действуйте на опережение и создавайте микрокризисы. Вам никогда не должно быть слишком комфортно;
• отработайте тактику действий на меньших масштабах;
• найдите точку опоры, которая спасет компанию при полномасштабном кризисе.

Кризис внутренний: когда с виду все хорошо
Американцы любят говорить о том, что у них самая свободная страна в мире, но со временем понимаешь, что живут там довольно запуганные люди. Недаром в США так много психоаналитиков, а потребление антидепрессантов на душу населения зашкаливает. Очень многие живут в состоянии тревоги и страха, сами того не замечая. Так было и с Дмитрием.
Забавный пример из жизни: однажды он провел неделю в командировке и, когда приехал домой, обнаружил торчащий из двери конверт с посланием следующего содержания: «Уважаемый сэр! Трава на вашем участке на один сантиметр длиннее того, что написано в вашем договоре. Если вы ее в течение трех дней не подстрижете, то мы будем вынуждены сделать это сами и выставить вам счет. Если вы откажетесь платить, то в оплату счета мы можем наложить обременение на ваш дом и получить под него ссуду в банке для оплаты. Хорошего дня!»
И так во всем: вас могут настичь неприятности, если вы выйдете из машины, когда вас остановил полицейский, откроете дверь перед девушкой, пошутите по поводу расы или критически выскажетесь о представителе какого-нибудь меньшинства.
Свой уровень стресса от жизни в Америке Дмитрий осознал, только вернувшись в Россию. От увиденного здесь захватывало дух: огромный быстрорастущий рынок, ненасыщенный спрос, отсутствие конкуренции, потрясающие возможности на каждом шагу, колоссальные деньги, которые делаются практически из воздуха. Он воодушевился и «закатал рукава»: основал стартап, превратил его в быстрорастущую компанию, заработал первые серьезные деньги не в качестве наемного работника, а как предприниматель.
И тут Дмитрия настиг внутренний кризис, который начал проявлять себя ощущением смутного дискомфорта. Период творческих поисков позади, бизнес-процессы налажены, деньги крутятся — казалось бы, теперь просто работай. Но именно рутинное управление Дмитрию пришлось не по нутру. Вместе с предсказуемостью и стабильностью в жизнь вошла депрессия.

Что было дальше?
Симоненко понял, что его стихия — изучение рынка, формирование продукта, продумывание бизнес-планов. Когда все это уже сделано, нужны новые вызовы и задачи. Чтобы не закиснуть в рутине, он оставил Plesk и ушел строить новый бизнес — компанию Innalabs, где весь творческий цикл запустил по новой.
Внутренний кризис вернулся спустя годы, когда гироскопы стал покупать военный сектор, то есть приборы устанавливали в ракеты и танки. У Симоненко началась страшная ломка: было тягостно сознавать, что продукция компании используется для убийства людей. Депрессия прошла, когда Innalabs начала поставлять гироскопы в Израиль для противоракетных систем. Эти системы защищали мирных жителей от атак террористов, так гироскопы стали спасать, а не отнимать жизни. Еще через несколько лет предприниматель осознал, что не хочет больше создавать бизнесы с нуля. Точнее, не хочет делать это сам. Сердце требовало чего-то нового, масштабного, и таким новым стал переход в позицию наставника. Симоненко начал помогать стартапам, составлять бизнес-планы, писать книгу.
«Это даже не про деньги, это про меня, мою суть, — уверен Дмитрий. — Такое счастье видеть, как у компаний что-то получается, как они делают рывок. Понятие „твое“ и „не твое“ уходит на второй план. Да, Plesk сейчас мне не принадлежит, я продал все свои акции, но это же не отменяет того факта, что я этот бизнес придумал».
Урок № 9. Нельзя быть лучшим во всем.
Эго владельцев убило не один бизнес. Предприниматель должен понять, какая функция удается ему лучше всего. И когда она становится не нужна, найти в себе силы отдать руль другому человеку. Если твоя стихия — запускать новые бизнесы, наступит момент, когда стартап превратится в корпорацию, все правила будут уже написаны. Это время уходить, создать себе микрокризис и стать сильнее.

Три правила Дмитрия Симоненко, которые сделают бизнес сильнее
1. Стройте бизнес так увлеченно, словно он последний в жизни
Представьте, что ничего другого вам сделать уже не дадут и именно за счет этой компании вы будете зарабатывать на жизнь и кормить семью.
2. В то же время будьте готовы продать свой бизнес в течение часа
Не привязывайтесь к результату, не западайте душой. Не должно быть такого бизнеса, который в принципе нельзя было бы продать, вопрос лишь в сумме, которую за него предложат. Поэтому, если к вам придут с подобным предложением, чем спокойнее вы возьмете бумагу и карандаш или запустите Excel, тем лучше. На ваши решения должны влиять только рыночные факторы. Если это не так, значит, под вами мина, которая однажды рванет.
3. Не берите на работу друзей и родственников, не давайте им в долг деньги
Время семейных компаний прошло. Современные наследники, как правило, разрушают бизнес. Друзья — выкидывают из дела, когда на кону шкурный интерес (посмотрите на опыт Стива Джобса).
Будьте беспристрастным лидером в своей команде — это проще в формате чисто деловых отношений. И держите при себе качественных юристов, которые помогут оформлять сделки так, чтобы потом не было мучительно больно.

10 лучших мыслей
1. Успех может парализовать так же, как неудача. Не надо терять голову при виде любых денег, обещаний и надежд.
2. У вас может быть миллион идей, но они не стоят ничего, если вы не знаете, как превратить их в готовый продукт. Рынку нужно конкретное решение конкретной задачи. Сперва изучите рынок, поймите с максимальной степенью конкретизации его потребность и лишь потом разрабатывайте технологическое решение, которое удовлетворит спрос.
3. Очень важно уметь вовремя отказаться от идеи, если она ошибочна.
4. Конкурентным преимуществом может стать любая мелочь. Главное — замечать их и анализировать, задавать себе вопросы, ставить под сомнение привычные нормы. Ключевой вопрос на старте бизнеса: кто я и какое место на рынке могу занять? Честный ответ на этот вопрос и есть конкурентное преимущество. Если преимущества нет, не стоит совсем вступать в игру.
5. Нанимая лучших, вы сами становитесь лучше. Это дороже, но профессионал, которому платишь в три раза больше, сделает в 10 раз больше середняка, сэкономит много денег и времени. И шансы достичь мечты резко увеличатся. Звезды есть в любой области, и их присутствие в вашей команде часто решает судьбу всего бизнеса. Не можешь переманить топового сотрудника — иди ниже и найми его зама. Человек на вторых ролях часто чувствует себя недооцененным и усерднее рвется в бой.
6. Нет ничего важнее, чем отношения между партнерами. Если у топ-менеджмента нет причин для лояльности, то он может сильно подпортить вам репутацию и повлиять на любую сделку.
7. В голове должна быть детально выстроенная стратегия привлечения инвестиций: когда, от кого, сколько? Денег надо брать достаточно, чтобы дожить до следующего этапа, когда появится прибыль или новый инвестор. Если вам предлагают инвестиции, но их недостаточно, чтобы добежать до следующего раунда, то лучше отказаться. Соблазн велик, самонадеянность и жадность говорят: «Бери!» — но это путь к страданиям и потере контроля над ситуацией.
8. Предотвратить внешний кризис невозможно, но к нему можно подготовиться и даже его отрепетировать, чтобы потом действовать увереннее. Работайте на опережение и создавайте микрокризисы — вам никогда не должно быть слишком комфортно. Кроме того, смекалка и позитивный взгляд на жизнь позволяют увидеть в ошибках и кризисах возможности, а в отклонениях от нормы — «фишки».
9. Нельзя быть лучшим во всем. Предприниматель должен понять, какая функция удается ему лучше всего. И когда она становится не нужна, найти в себе силы отдать руль другому человеку. Значит, пришло время уходить, создать себе тот самый микрокризис и стать сильнее.
10. Стройте бизнес так увлеченно, словно он последний в жизни. Но в то же время будьте готовы продать его в течение часа — не привязывайтесь к результату.