Руководство по завоеванию мира
«Агент влияния: как изменить все что угодно» — пособие для манипуляторов с золотым сердцем. Кейсы и тактики, приведенные в книге, нацелены на достижение позитивных перемен, таких как улучшение корпоративной культуры или избавление от вредных привычек. Цель авторов — поделиться научно обоснованными и проверенными на практике принципами и навыками успешных агентов влияния, чтобы любой из нас смог изменить свою жизнь и мир к лучшему.
Агенты влияния не тратят времени на погоню за результатами, которые зависят от множества внешних факторов, а потому нам неподвластны. Агенты влияния — это специалисты, которые находят критические модели поведения людей и воздействуют на них в свою пользу. Если у них это не получается, они пробуют снова: смотрят под другим углом, адаптируют свой стиль влияния, выбирают другой набор тактик — пока не достигнут значительных, долговременных, позитивных перемен.


Как стать агентом влияния
Каждый раз, когда мы встречаем проблему, которую не можем решить, нам хочется сдаться и просто обрести покой. Вместо того чтобы изменить не устраивающую нас ситуацию, мы пассивно ее анализируем. И дело не в отсутствии смелости или мотивации — нам просто недостает умения воздействовать.
В 70-х годах XX века доктор Альберт Бандура доказал, что поведение людей не зависит исключительно от испытываемых ими поощрений или наказаний. На самом деле люди крайне подвержены воздействию окружающих, а потому для сообразительного агента влияния не составит труда убедить кого угодно. Доктор Бандура провел эксперимент с группой детсадовцев. Сначала он запустил их по очереди в комнату с множеством игрушек, среди которых была надувная кукла-неваляшка. Если ты ударишь по ней, она отскакивает назад и ее снова можно ударить. Несколько детей били по ней один-два раза, а потом отправлялись исследовать остальные игрушки. Другие дети игрушку не замечали. Затем детсадовцам показали ролик, где женщина зверски атакует неваляшку при помощи молотка и всевозможных приемов. После этого детей снова по очереди запускали в комнату с игрушками. Результат: несколько детсадовцев задали взбучку надувной кукле, а одна девочка даже атаковала ее другой игрушкой.
Наша неспособность воздействовать на других не зависит от недостатка характера или отсутствия мотивации. Секрет превращения в успешных агентов влияния кроется в постоянном самосовершенствовании и умении подобрать нужный ключик к сердцам людей.

Поймите, что заставляет людей тикать
Бесполезно пытаться повлиять на результат, так как он часто определяется внешними факторами (конъюнктура рынка, капризы природы и т. д.). Однако мы можем воздействовать на важные особенности поведения человека (влияние на которые дает наибольшую отдачу) и тем самым определять итог.
В 1988 году в честь своего шестидесятилетия король Таиланда Рама IX амнистировал свыше 30 тысяч заключенных. Однако жест доброй воли обернулся заражением СПИДом приблизительно миллиона тайцев к 1993 году. Оказалось, что только стены тюрьмы защищали страну от заболевания, которое распространялось через совместное использование иглы для принятия наркотиков, довольно популярных в Таиланде.
Вступив на пост министра здравоохранения Таиланда, доктор Виват Роджанапитаякорн начал кампанию по информированию населения о СПИДе. После череды неудач доктор Виват решил взглянуть на статистику. Выяснилось, что источником 97% всех новых заболеваний были работники секс-индустрии. Критическая модель поведения найдена, но как на нее повлиять? Виват и его команда объявили программу «100-процентного использования презервативов» каждым работником тайской секс-индустрии (приблизительно 150 тысяч человек). Это было нелегко, но уже через несколько лет программа спасла около пяти миллионов человек от заражения.

Как находить критические модели поведения?
• Фокусируйтесь именно на критических моделях поведения. Если вы измените критические модели, все проблемы исчезнут одна за другой.
Доктор Мими Силберт возглавляет неправительственную организацию «Деланси-стрит» в Сан-Франциско, предоставляющую профессионально-техническое образование и реабилитационные услуги преступникам, наркоманам, бездомным. Пациенты начинают работать на одном из десятков предприятий (ресторанов, автосалонов и т. д.) «Деланси-стрит» через неделю после зачисления. За 30 лет работы организации из 14 тысяч работников более 90% не возвращаются к старым привычкам, а получают диплом и становятся экспертами в своем деле.
Доктор Силберт объясняет, что в «Деланси-стрит» упор делается на несколько важных практик. Ее пациенты привыкли жить по закону улиц: «думай только о себе», «не стучи на других», поэтому в учреждении воздействуют именно на эту критическую модель поведения. После зачисления в «Деланси-стрит» пациенту назначают ментора из числа старых пациентов. Он объясняет подопечному новые задачи, например, как обслуживать столики, а затем через короткий срок ученик становится учителем для кого-то из новоприбывших и перестает думать только о себе. А для того чтобы пациенты не скрывали свое неудовольствие неправильным поведением окружающих, в «Деланси-стрит» проводятся регулярные встречи, на которых говорят, и много.
• Опирайтесь на опыт экспертов. Во многих сферах, где бы вы хотели оказать влияние, уже были проведены необходимые исследования и выявлены критические модели поведения. Однако если человек не проверил методы воздействия в разных ситуациях, он не агент влияния.
Много лет назад доктор Этна Рэйд взялась за изучение архивов городского отдела образования Солт-Лейк-Сити за двадцать лет. Информация касалась тестов на понимание прочитанного для будущих первоклассников. Она была шокирована: уже с первого класса было известно, будет ли ребенок преуспевать в учебе. Однако система образования не пыталась помочь отстающим подтянуться до уровня других, заранее обрекая этих несчастных на провал.
Тогда доктор Рэйд решила изучить практики лучших и худших учителей, чтобы путем сравнения выявить критические модели поведения. Оказалось, что учителя, чьи подопечные преуспевали, несмотря на результаты рокового тестирования, чаще поощряли позитивные результаты и оперативно чередовали обучение и тестирование, чтобы вовремя исправить ситуацию. Худшие учителя, напротив, быстро разочаровывались в детях, долго объясняли материал, а затем оставляли учеников мучиться с тестом, что часто приводило к повторению одних и тех же ошибок. Затем доктор Рэйд и другие профессионалы научным путем подтвердили результаты исследований в десятке других штатов Америки.
• Ищите позитивную девиацию. Не у каждого есть достаточное количество ресурсов для проведения полевых исследований. Достаточно следить за успехами других людей, которые преуспели в сферах, где мы хотим оказывать влияние. Даже наш собственный удачный опыт может быть искусственно повторен.
Генри Дентон — нетипичный агент влияния, так как он хочет изменить не других, а себя. Однажды Генри подслушал, как его внуки рассуждали, где заказать для него гроб подходящего размера, так как с лишним весом, как у Генри, он вряд ли еще долго протянет.
Тогда у Генри родилась идея для похудения: «Чем меньше калорий я потребляю, тем быстрее я похудею». Однако его стратегия нацелена на результат, а не на изменение критических практик, и не объясняет, каким образом он перестанет потреблять лишние калории. Следовательно, сначала Генри следует найти экспертов, фокусирующихся именно на критических практиках (например, проверено, что успехи похудения отмечаются у людей с домашними тренажерами, а также у тех, кто ежедневно взвешивается и не пропускает завтрак). Затем попытаться подогнать успешные тактики под себя. Генри также может сравнить дни, когда у него получалось не употребить лишние калории и когда нет, чтобы найти необходимую позитивную девиацию (к примеру, для Генри всегда безопаснее ходить в магазин с продуманным списком или в ресторан, ознакомившись предварительно с меню). Теперь путем многократных экспериментов, чередований различных тактик Генри сможет создать собственный план выздоровления.

Как изменить свой способ влияния
После того как вы обнаружили критические модели поведения, пора воздействовать на них для достижения позитивных результатов. Самая эффективная техника в арсенале любого агента влияния — косвенный опыт, нечто среднее между лекциями и нотациями, которые часто не срабатывают, и объяснением на личном опыте (например, как детей бросают в воду, чтобы они инстинктивно научились плавать).
Доктор Альберт Бандура решил доказать, что глубокий косвенный опыт других людей способен повлиять, даже если объект воздействия упорно сопротивляется и искаженно воспринимает окружающую реальность. Бандура взялся излечить людей, страдающих от страха перед змеями.
Он дал объявление в газете, на которое откликнулись около сотни людей. Сначала их завели в помещение, отделенное стеклом от комнаты с террариумом, где жил питон. Им предложили понаблюдать через дверь или стекло, как ученый спокойно контактирует со змеей.
Затем подопытных стали запускать по одному к террариуму. Многие попросили защитные костюмы и вооружились различными предметами, прежде чем войти в комнату со змеей. Постепенно нашлись смельчаки, и в итоге каждый из участников эксперимента преодолел свой страх и смог спокойно положить питона к себе на колени. Самое удивительное — эксперимент занял всего три часа!
Почему работает косвенный опыт?
• Поведение человека определяется ожидаемым результатом (атака змеи).
• Представления людей часто бывают неполными или неточными (питоны не ядовиты).
• Факторы, влияющие на применение критических норм, зависят от ответов на два вопроса: «Стоит ли это того?» («Я перестану бояться змей или они меня укусят?») и «Могу ли я это сделать?» («Я смогу дотронуться до питона или я упаду в обморок?»).
• Вы можете убедить человека, если он видит в вас авторитет (например, доктор Бандура — самый цитируемый из ныне живущих психологов).
• Убеждения будут восприниматься как посягательство на статус-кво и вряд ли сработают, если вы имеете дело со сложными случаями (например, фобиями).
• Ваш косвенный опыт выступает как суррогат для опыта окружающих (на самом деле, пример ученых не воспринимался как достаточный повод, чтобы дотронуться до змеи, но, когда кто-то из участников переборол себя, остальные последовали по цепной реакции).

Используйте историю с погружением
В некоторых случаях, однако, косвенный опыт можно заменить на другую технику — историю, которая полностью погружает окружающих в повествование.
С 1986 года доктор Дональд Хопкинс и его персонал в Центре Картера в США работали над искоренением дракункулеза в удаленных деревнях Азии и Африки. Они выяснили, что жители одной деревни в Тропической Африке пропускали застоялую воду через ткань из одного сосуда в другой, таким образом оставляя личинки паразита в пустом сосуде.
Но как объяснить, например, нигерийским крестьянам, что им нужно сделать для предотвращения заболевания, а главное — как обеспечить закрепление новой модели поведения? Тогда Хопкинс пригласил экс-президента Нигерии Якубу Говона рассказать жителям, как бороться с паразитами. Генерал Говон считается в стране авторитетом, так как в глазах нигерийцев он принес в страну стабильность и демократию. Он устроил целое представление — сначала объявил, что принес жителям средство от поразившего деревню «огненного змея». Он попросил налить ему воды из местного источника. Затем перелил мутную воду из глиняного сосуда в чистую прозрачную бутылку и дал каждому желающему посмотреть на нее в увеличительное стекло. Вид мутной желтой жидкости заставил большинство жителей испытать отвращение. После этого генерал перелил воду через тряпку в другую бутылку. Вода стала прозрачной, а выпивший воду деревенский староста подтвердил, что вода «хорошая».
Тогда генерал Говон довел историю до кульминации и поведал слушателям, как за два года он с помощью этого метода помог одной деревне неподалеку искоренить «огненного змея». В конце Говон пообещал толпе, что и они могут избавиться от паразита, если будут строго следовать инструкциям. В результате работы команды Хопкинса в 11 из 20 стран заболевание было побеждено полностью, а количество заражений в мире упало на 99%.
Вы научились находить критические модели поведения и ознакомились с самыми незаменимыми техниками воздействия на них. Настал момент перейти к тактикам воздействия на основные источники человеческого поведения.


Шесть тактик овладения ресурсами влияния
Почти все силы, которые воздействуют на человеческое поведение, находятся в сферах способности («Способен ли я или могу ли я?») или мотивации («Хочу ли я или стоит ли это того?»). Далее они подразделяются на три категории источников влияния: личный, социальный и структурный.
В рамках двух сфер и трех категорий действуют шесть движущих сил, стоящих за любыми успешными тактиками. В руках умелого агента влияния эти факторы способствуют новым моделям поведения (то есть создают возможности для них) или мотивируют их (побуждают людей к действию). Однако стоит допустить одну ошибку, и эти силы обернутся против вас. Именно поэтому следует перестраховаться и задействовать как можно больше тактик, а не полагаться только на одну или две, как на универсальную стратегию.

1. Личная мотивация: позвольте другому погоняться за слетевшей с вас шляпой.
Нам часто приходится заниматься тем, чего мы не хотим, а иногда мы вынуждены заставлять других делать то, что им не нравится. Но неужели нельзя побудить людей к правильному поведению, помочь им сознательно встать на верный путь, не прибегая к промывке мозгов?
Оказывается, можно. От агента влияния требуется создать новый опыт. Вы можете применить для этого уже известные нам техники косвенного опыта и искусно рассказанной истории или же попробуйте превратить процесс в игру.
Представьте, что вы играете в футбол и вдруг табло со счетом исчезает. Зрителям будет неинтересно смотреть, как толпа людей бегает по полю за мячом. Следовательно, само по себе занятие теряет смысл без обратной связи, то есть ведения счета, превращающего выполнение определенных задач в достижения, которые, в свою очередь, дают людям чувство внутреннего удовлетворения. Почему, вы думаете, в видеоиграх часто приходится повторять одни и те же действия и вам не надоедает? Потому что только так вы достигаете следующего уровня (то есть получаете обратную связь).
Тем не менее некоторые процессы (например, выздоровления или избавления от зависимости), как и обратная связь, могут быть недостаточно приятными, чтобы человек сам захотел их испытать. Тогда на помощь приходит техника создания новой мотивации:
• Подключитесь к самоощущению человека (образ человека, которым он стремится стать); пусть люди стараются ради результата.
Григорий Перельман много лет работал над доказатель-ством гипотезы Пуанкаре, над которой билось уже не одно поколение математиков. Затем, когда он наконец нашел решение, Перельман опубликовал его в интернете. За это достижение ему хотели присудить Нобелевскую премию по математике и выплатить миллион долларов, но он отказался от этой и последующих наград. Вероятно, Перельман не хотел портить удовольствие, полученное от процесса игры (доказывания гипотезы) и достигнутого результата (правильного решения), а также хотел соответствовать образу того человека, которым он желал быть.
• Соедините действия человека с его ценностями, чтобы он не стал прибегать к моральному оправданию или дегуманизации окружающих; каждое событие должно восприниматься им как момент в становлении личности.
Дэнис Джоя отвечает за отзыв автомобилей в компании Ford. Только что ему принесли снимки самовозгоревшейся машины Ford Pinto, в которой погибли несколько человек. Ото-звать модель на доработку обойдется всего в 11 долларов за автомобиль. Однако Дэнис взвешивает все возможные затраты и выгоды и принимает решение не отзывать Ford Pinto. Для компании будет выгоднее выплатить страховку пострадавшим, чем отзывать всю продукцию на доработку. Если бы Дэнис воспринял этот момент не с позиций рентабельности, а как вопрос совести, касающийся жизни людей, он бы, вероятнее всего, отозвал автомобили.
• Завоюйте доверие, уважая выбор других.
В результате многочисленных опросов профессор Уильям Миллер обнаружил, что традиционные техники избавления от зависимости, например семейное вмешательство или приглашение куратора трезвости, не работают. Близкие и профессионалы пытаются заставить больного побороть его демонов, которых они сами терпеть не могут. В результате значительно увеличивается риск, что зависимый сорвется.
После этого открытия Уильям Миллер стал одним из основателей техники мотивационного интервью. Все просто: дайте больным высказаться, не задавайте прямые вопросы. Вы помогаете пациентам самим прийти к осознанию того, что для них важнее всего и какие перемены необходимы им, чтобы жить согласно своим моральным принципам.

2. Личная способность: не спешите есть зефир
Тем не менее нельзя списывать все неудачи на недостаточную мотивацию. Иначе получается, что люди не меняются, потому что они не хотят меняться. А вот и нет: отсутствие мотивации всегда можно восполнить намеренной практикой, сознательной систематической тренировкой навыков, ведущих к росту наших способностей.
Профессор Мишель Уолтер провел тест с четырехгодовалым Тимми. Он положил перед мальчиком один зефир и сказал, что ему нужно отойти на пару минут. Если Тимми хочет, он может съесть соблазнительную сладость. Однако если мальчик подождет, когда профессор вернется, он получит еще один зефир. Сначала Тимми сдерживался как мог (ерзал на стуле, поедал белоснежную сладость взглядом), но потом он все-таки отправил зефир в рот. Эксперимент был по-вторен на огромном числе других малолетних испытуемых. Затем, через много лет, ученый подтвердил свою гипотезу: дети, которые проявили выдержку и дождались второго зефира, смогли добиться более значительных успехов, чем дети с меньшей силой воли.
Тем не менее на этом эксперимент не закончился. Уолтер вместе с Альбертом Бандурой провели похожий опыт со сладостями на учениках четвертых и пятых классов. Только на этот раз дети смогли наблюдать за взрослым (моделью поведения), который ненавязчиво демонстрировал различные приемы отсроченного удовольствия (он ложился вздремнуть или занимался какой-то иной деятельностью, отвлекающей от мыслей о сладком). Дети, которые раньше завалили бы «зефирный тест», неожиданно стали демонстрировать чуть ли не лучшие результаты среди испытуемых. Мало того, большинство приемов, которые они выучили после этого эксперимента, осели в их сознании. Проблема была не в отсутствии таланта, а в недостатке навыка.
Как развивать намеренную практику?
• Требуйте от себя полного внимания в течение определенных интервалов времени (половину времени, которое олимпийские чемпионы по фигурному катанию тратят на освоение новых умений, любители проводят в общении с друзьями или в иных праздных занятиях).
• Следите, чтобы ваши усилия соответствовали четким стандартам (как серьезные шахматисты, ежедневно изучающие партии чемпионов).
• Разбейте процесс на этапы, не фокусируйтесь на исходе (средненькие баскетболисты, которые ориентируются на количество заброшенных мячей и прочие результаты, скажут, что промахнулись из-за потери концентрации; профи знают, что было не так с их техникой броска, и будут тренировать ее, а также свою защиту, нападение и т. д.).
• Встретьтесь с неудачей лицом к лицу (если вы худеете и вдруг снова обнаружили в руках полусъеденное пирожное — не отчаивайтесь, а лучше поменяйте свой ежедневный маршрут, чтобы он не проходил мимо кондитерской).
• Помните, что у нас есть две внутренние системы, не путайте их (одна система способствует нашему выживанию, а другая помогает нам преуспевать в менее рискованных ситуациях — если вы начинаете любоваться диким тигром, вместо того чтобы запрыгнуть в страхе на дерево, то ваши системы явно спутались, вы действуете неадекватно).

3. Социальная мотивация: оседлайте толпу
Иногда нам требуется воздействовать не на одного человека, а на группу людей. Всех не перекричишь, но как сделать так, чтобы нас услышали и за нами последовали? Найдите лидеров мнений и воздействуйте на них.
Мао Цзэдун, основатель Китайской Народной Республики, оставил неоднозначный след в истории, однако он точно знал, как управлять огромной толпой. В 1965 году Мао раскритиковал работу Министерства здравоохранения Китая за ее неэффективную помощь жителям удаленных сельских местностей. Мао взял инициативу в свои руки и сформировал отряд из 1,8 млн человек, так называемых босоногих докторов — местных жителей, верных служению людям, хорошо зарекомендованных окружающими, а также в меру образованных, что ставило их немного выше других крестьян. Хотя босоногие доктора освоили только азы медицинской подготовки, когда их разослали по назначенным деревням, результаты были уже на следующий день: крестьяне стали следовать основным правилам гигиены, начали кипятить воду перед употреблением и т. д. Мао, формальный лидер, издал приказ сверху, но решение проблемы пришло снизу, от неформальных лидеров мнений.
Ни в коем случае не путайте лидеров мнений и первопроходцев. Первопроходец — это новатор, он самым первым готов пойти на перемены. Он выделяется из толпы, и именно поэтому группа не последует за ним. В отличие от лидеров мнений, первопроходцы не воспринимаются как часть группы, они белые вороны. Бойтесь первопроходцев как огня: если они последуют за вами, то никто больше не станет вас слушать.
Доктору Эверетту Роджерсу не повезло. Он приехал в деревню из большого города, чтобы рассказать фермерам о новой разновидности кукурузы, которая дает больший урожай, но никто не стал его слушать. Он был неместным, говорил слишком сложно и, главное, гвоздя сам дома не забил… Почему фермеры должны ему верить?
Тогда Роджерс решил, что если он убедит хотя бы одного из сельчан, то остальные подтянутся следом. И у него получилось: один из фермеров — одетый с иголочки водитель шикарного кадиллака — попробовал посадить новые семена, и урожай действительно получился впечатляющим, однако теперь никто точно не послушает Роджерса. Оказывается, тот фермер известен своей страстью ко всему новому, за что его немного недолюбливают в деревне. Раз ему и доктору из «большого города» нравятся эти новые семена, то другим фермерам они и задаром не нужны.

4. Социальная способность: одна голова хорошо, а Горыныч — успешнее
В правильных условиях способности группы превышают умения каждого из ее членов. Воспользуйтесь этим неиссякаемым ресурсом. Если перед вами стоит сложная задача, превратите ее в общую проблему.
Генри Дентон серьезно взялся за похудение. Он сел на диету и начал заниматься спортом. Но жена продолжает устраивать блинные четверги, коллеги приглашают Генри в рестораны, а в гостях у родителей его поджидают мамины домашние пироги. Следовательно, Генри надо посадить окружающих на диету. Вместо общения в ресторане Генри предложит коллегам сходить в боулинг, где еда дороже, а потому у них будет меньше желания что-то купить. Генри напомнит жене, что они оба приносят доход в семью и Генри не планирует больше спонсировать блинные четверги, но не против, чтобы семья иногда ходила без него в кафе. Наконец, он подарит родителям книгу о здоровом питании и попросит маму приготовить в следующий раз что-то по новому рецепту.

5. Структурная мотивация: хороший пинок под заработную плату
Кнут и пряник — это достаточно мощные структурные мотиваторы, однако их следует использовать лишь в самую последнюю очередь. Сначала свяжите критические модели поведения с чувством внутреннего удовлетворения людей. Затем добейтесь для себя социальной поддержки в группе. Если вы не подготовите почву заранее, поощрения могут вызвать эффект избыточного оправдания.
Отец переживал, что дочка мало читает, но однажды он заметил, что его Анна, кажется, начинает проявлять интерес к книгам. Отец начал выплачивать ей небольшое денежное вознаграждение за каждую прочитанную книгу. Дочка благодарила его и шла покупать новую видеоигру. Через некоторое время отец решил, что удовольствие от чтения — это уже достаточная награда, и прекратил «спонсировать» Анну. Странное дело, но после этого она стала еще меньше читать и проводит все свое свободное время, играя в видеоигры.
Как применять структурную мотивацию?
• Делайте привязку к критическим моделям поведения (проблемные подростки с меньшей вероятностью совершат попытку самоубийства, если за это их ждет неделя без интернета).
• Не увлекайтесь поощрением, если уже успешно применили другие тактики (школьники готовы приложить дополнительные усилия, просто чтобы заработать символические поощрения, например наклейки в тетрадку).
• Поощряйте не только результаты, но и малые достижения, способствующие формированию правильных моделей поведения (официантки на заводе получили медали за то, что смогли вдвое сократить расход чайной заварки на каждый столик).
• Избегайте поощрения плохих моделей поведения (если вы говорите сыну-наркоману, что ему нужно бросить наркотики, но продолжаете содержать его, вы посылаете неправильный сигнал).
• Вместо настоящего наказания сначала пошлите сигнал, обрисуйте последствия (если полиция ясно даст понять вору, что у них есть на него все улики и одна ошибка будет стоить ему свободы, он несколько раз подумает, прежде чем совершить новую кражу).
• Наказания непредсказуемы, применяйте их только в крайних случаях, когда внутреннее удовлетворение от неправильного поведения остается высоким, несмотря на все ваши тактики (увольнение с работы за появление в нетрезвом виде).

6. Структурная способность: рыба не знает, что она мокрая
Увлеченные хитрыми тактиками влияния на людей, мы часто не замечаем, что на нас и других воздействуют предметы нашего окружения. Неумение применять эти нечеловеческие факторы, по словам социолога Фреда Стила, свидетельствует о нашей пространственной некомпетентности. Не стоит недооценивать окружающие нас предметы, ведь иногда одних их достаточно, чтобы положительно повлиять на критические модели поведения.
Во время Второй мировой войны поварами в американских закусочных работали женщины. Однако в конце 40-х годов XX века с фронта стали возвращаться военные. Они устраивались поварами, а женщинам оставалось только работать официантками. Последние были не очень довольны ситуацией, что сказывалось на их грубоватом стиле общения с поварами, принимавшими заказ. Тем, в свою очередь, не нравилось выслушивать приказы от официанток. В результате конфликта страдало качество обслуживания.
Национальная ассоциация ресторанов пригласила профессора Уильяма Уайта решить проблему. Вместо того чтобы учить работников терпимости, он взялся изменить их рабочую обстановку. Уайт изобрел конструкцию, представлявшую собой металлическое веретено на шесте. Официантка прикрепляет листок с заказом на крутящуюся стойку и уходит за следующим заказом, а повар в это время выбирает, какое из блюд он будет сейчас готовить. Это изобретение «спасает» закусочные и сегодня.
Как побороть пространственную некомпетентность?
• Постоянно обращайте внимание на предметы, которые могут влиять на критические модели поведения (например, на угрожающую обстановку офиса, мешающую непринужденному общению).
• Сделайте незаметное заметным (если дети не хотят мыть руки, покажите им их грязные ладони под ультрафиолетом).
• Осознайте, что на нас влияют потоки информации, — используйте их (президент не всегда обещает избирателям решить самые важные вопросы, но редко может избежать проблем, которые часто освещаются в новостях).
• Задействуйте расстояние и пространство (если работники не сотрудничают, попробуйте посадить их за соседние столы).
• Упрощайте жизнь с помощью предметов (хотите набрать массу — купите тарелку побольше).
• Сделайте критически важные предметы неизбежными (гантели на видном месте повышают шанс, что вы возьметесь за упражнения).
Теперь, когда вы ознакомились с опытом влиятельнейших авторитетов, научились находить наиболее значимые схемы поведения людей и усвоили тактики успешного воздействия — пришло время применить полученные знания на деле. Вам больше не нужно плыть по течению и учиться принимать все так, как есть. Вы стали агентом влияния.


10 лучших мыслей
1. Если мы не можем на что-то повлиять, мы сдаемся.
2. Агенты влияния постоянно совершенствуются и умеют найти критические модели поведения людей, чтобы на них воздействовать.
3. Опирайтесь на опыт успешных агентов влияния с неоднократно проверенными на практике тактиками.
4. Ищите позитивную девиацию, чтобы потом снова воспроизвести свой или чужой удачный опыт.
5. Влияйте на окружающих косвенным опытом или замените его на искусно рассказанную историю.
6. Отсутствие мотивации восполняется намеренной практикой.
7. В группе воздействуйте сначала на лидеров мнений, чтобы остальные последовали за ними, а следовательно, и за вами.
8. Если перед вами стоит сложная задача, превратите ее в общую проблему.
9. Структурную мотивацию следует использовать только после успешного воздействия на личный и социальный источники влияния.
10. Не игнорируйте окружающие предметы — иногда достаточно использовать только их, чтобы повлиять на поведение людей.